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从看探花张之洞的铁厂项目管理谈起 [美丽的心 修改于 2005/3/15] 状态 开放帖 精华贴 浏览量 3128 |
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张之洞从两广任上到两湖之后（1889年）很想做成几个类似三峡工程一般的大项目（典型的好大喜功的特点，不过只要是做事而不是做官，如邓小平同志所说，就是好同志），他在湖广任上做的最大项目则是后来在中国近代史上赫赫有名的汉阳铁厂及其他一些相关工厂。他做的事情本身就很有洋务运动的特征，是个引进来的东西，但是，那时候却没有华罗庚这样的科学家来帮着运筹，所以效果最后并没有达到预计的程度，不过，无论如何，这个项目的组织就很有些近代项目管理的思路了，我们先在这里对其进行一下大致的论述。
张探花的做项目并不是被聘任后才考虑做的，这一点和我们平时做的项目有所不同，早在抚晋期间，张之洞就认识到进口洋铁非强国之道，萌生建立近代化铁厂的意念，因此，到了湖广总督任上后，建设铁厂成了圆其旧梦的一个举措。
尽管如此，整个建设过程充分反应了项目管理的重要特征，可以说，它具备了项目从启动、计划、实施到收尾的全过程，也包括了我们在这个课里要提到的九大知识体系，也就是所谓的项目整体管理、项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。
我们先从项目管理的四步曲（启动、计划、实施到收尾）这个角度出发来看整个项目的运作过程。
首先，是要对建设这个铁厂的可行性进行论证，实际上，他所以就任湖广，主要是朝廷要造芦汉铁路的缘故，这属于可以用于民用交通的一个大项目，而之前的洋务运动多是集中在军事领域，如造船厂等，钢铁一方面可以作为造武器必须的材料（后来我们知道著名的“汉阳造”就是在张之洞的铁厂里生产出来的，为革命军武昌首义立下了汗马功劳），还可以作为建设铁路的重要基础性材料（李鸿章后来还买过张之洞厂里生产的铁轨，但是因为质量不行而放弃了，最后还是使用了进口的铁轨），于是，就随着建设铁路的全国大讨论而提到议事日程上来了，而我们这个有点好大喜功的张探花，在意识到进口铁总是要受治于人的情况下，也希望做大清国炼出第一炉现代化铁水的人。
需求分析是可行性论证里的第一步，当时的需求可能来自两个方面，一是朝廷计划要修的铁路，当时有两个取向，一是在北方修，一是在南方修，当然，对于张之洞来说，最好是京广线南段，毕竟这是他任职的地界，而李鸿章当时的希望是在直隶境内开工（詹天佑先生修的京张铁路就是后来的成果），不管怎样，这个需求是现实存在的，而且基于从海外进口的价格昂贵，也是非常迫切的。第二个需求则是来自军方的，因为张自己就是总督，所以，有了铁制品之后再去制造武器（还建设了一个湖北枪炮厂）卖给自己下辖的军队应该没有问题。所以，在他认为，可行性研究的第一步是有了的。启动过程也包括选择项目经理的过程，他选择了蔡锡勇作为这个项目启动时的项目经理，他从广州带过来的亲信。当然，这个蔡经理就要帮助张总督来制订整个项目运作的章程，并开始了一些相关的前期工作，比如选地址、看材料、采购设备、组建项目团队等。
比如，就要考察武汉有没有条件来生产钢铁，冶炼用的高炉中国自然是不生产的，必须从欧洲订购，在他督粤之后，因为提出要在广州城外兴建铁厂的计划，电告出使英国的大臣刘瑞芬及后任薛福成，向英订购了铁炉二座。主要设备有了，但是还需要其他材料，如铁矿石，要考察其产地是否离建厂的地方近，冶炼钢铁需要的焦碳在哪里？是否有相应的技术和管理人才？这些都是可行性分析里必须考虑的重要内容。也许还包括建厂的移民问题？不过在封建社会，这个问题应该比我们现在更好处理，把人迁移安置好就可以了，估计有不满足者上访也没有什么用。
我们先替张探花考虑一下这些问题，从项目团队的组建这个问题开始，技术人才对于中国来说应该是奇缺，所以，只有从西方国家引进，但是成本将很高，中国方面可以匹配一些助手级的人才，在当时洋学初兴的条件下，核心人才虽然没有，但是助理还是可以找到的，更何况，从容X开始组织的留学还是为中国带来了一些懂西方管理模式和思维方式的归国留学生，包括陈念仍，后来主要负责管理工作的第二代中国留学生，张探花从两广任上带到武汉来的大人才，当然还有一些其他人，回国后一度作为海带找不到合适的工作，这也在铁厂有了一席用武之地。而具体负责操作的工人，中国一向不缺的就是这样的人。此外，还有融资方面的人才，当时有盛宣怀这样的牛人，力劝过张探花使用“官督商办”的模式，但是被拒绝了，因为张认为自己可以从政府拿到拨款。
当然，还有一个问题，就是张总督自己属于公司总裁这个级别的人，还得找一个合适的项目经理，让他来带这整个项目团队，我们上面提到了，他选择了自己从广州带来的亲信蔡锡勇（湖北铁政局总办，就是铁厂项目的项目经理）。
于是，从外聘到内聘到招聘，整个人才的梯队算是有了个雏形。
当然，立项总是先从第一个项目启动开始，而且要经过论证，还有报批的手续，光绪十六年四月（1890年5月）清廷批复同意在鄂设炼铁厂。这样，这个项目得以由名为大清集团公司总经理处获得了批准立项建设。
然后就是对整个项目的规划，张总督的计划比较复杂全面，从炼铁厂、熟铁厂、贝色麻炉钢厂、马丁炉钢厂、钢轨厂到钢材厂都是他希望做成的东西，当然，这些需要好几个项目好几个阶段进行，对于第一个项目——铁厂项目，虽然规划的不尽合理，但是也是当年条件下接近合理的一个选择了。最后，几年的努力也真的为中国乃至亚洲建设了第一家集冶铁、炼钢、轧钢于一厂的现代化钢铁联合企业，比日本1901年投产的八幡制铁所早七年。
光绪十六年十一月六日（1890年12月17日）张之洞将此意奏报获准。
而项目的实施是最困难的事情，尤其是大项目，这也是大家都知道的，这里存在着几个问题，一个是领导的艺术，核心团队的建设，这属于项目中人的问题；然后是项目的范围，到底涉及到多大多深入的东西，还有就是最重要的质量保证，在这个问题上，张总督算是栽了跟头，后面再说，还有信息的通畅，资源的保障（采购或者自制）等等。我们考虑其中的一个基本问题——选址。
选厂址应该属于项目管理纯粹技术性的一个问题，张之洞费了一番周折。作为同僚，李鸿章建议近煤设厂，然而湖北没有大的煤田；盛宣怀建议在大冶近矿设厂，可检查起来有所不便；设在武昌又存在交通不便的问题。综合各方面因素，他看好大别山（今龟山）北麓与襄河（即汉江）之间的一片沼泽地（今武汉国棉一厂一带，据说当年是和尚庙的财产，和尚们为了建设他们的八百罗汉堂而将此地卖给了项目组）。
实际上，有人认为张总督还是喜欢从他的办公室直接看到冒烟的工厂烟囱以享受成就感，所以才会尽量在武汉附近设厂，如果真的如此，就有点象解放后北京的建设一样，毛主席希望看到在北京到处是烟囱，所以拒绝了梁思成对于北京总体规划的建议，那么对于一个成功的项目管理就是一个非常遗憾的结果了：管理项目的出发点不是出于理性而是出于心理上的东西。
光绪十六年十二月（1891年1月）铁厂基建动工，至1893年最后完工，当然，中间已经开始了生产，至1893年的10月份机械设备安装甫毕，前后二年十个月。建成后的汉阳铁厂共有四个大厂、六个小厂。其规模居当时亚洲第一、世界第二。此外，厂内还设有职工医院、技工学校。算是在实施上完成了预计的规划内容，接着，应该到项目的收尾工作了。
张之洞并没有等到这个项目收尾，就又开始了第二个项目的启动、申报和计划阶段，由于光绪和慈禧都没有学过项目管理，所以在第一个项目没有看到效益之下，批准了张之洞的第二个项目——枪炮厂项目。
而且，枪炮厂紧接着铁厂于1892年开工，初称湖北枪炮厂。厂址紧挨铁厂（今汉阳特种汽车制造厂、八二四厂一带），并与铁厂合署办公，项目经理还是蔡锡勇。
由于汉阳铁厂生产的钢材含磷高，不能造枪炮，造枪炮所用钢材仍然要进口；同时新式快枪、快炮是由底火击发，必须使用的无烟火药也依赖进口，此不免受制于人。张之洞下决心自己造，遂于光绪二十三年七月初二日（1897年7月30日）向德国订购“炼罐钢机”、“无烟药机”，这就是张之洞在汉阳办的第三家工厂——钢药厂。1898年钢药厂建成，地址大约在京广铁路以北的西月湖湖区（今武钢汉阳钢厂和武汉船院）。至于为什么圈这大一块地，张之洞解释说：药厂最要为防火、防爆，每厂需隔五十丈。这应该属于项目的风险管理的一部分。
在第二个项目进行的过程中，项目管理模式进行过一次改革。甲午年，1894年5月枪炮厂基建、机械安装甫毕仅一个月，突发一场大火，烧毁了部分厂房和设备，又进行修复。同年，中日战争爆发，北洋水师全军覆没。战后2.3亿战争赔款压得清廷喘不过气来，也就根本无力顾及铁厂；再因为大家都可以理解的原因——专制官办体制的腐败无能，按照项目管理的观点看，应该说项目所处环境，项目管理机制以及用人等多个方面都存在着体制上的问题，铁厂从投产之始便财政亏损，项目实施过程遇到了不少不可抗力和避免不了的制度障碍，张之洞为此心力交困。
铁厂另找出路是必然的了，项目管理模式也必须有所创新！最初，张之洞原想把工厂承包给洋人，遭到同僚们的反对，但是确实项目又无法进行下去，本来张之洞不想要盛宣怀插手铁厂，可此时万般无奈，也就只好把工厂交给盛宣怀招商承办。
光绪二十二年四月二十日（1896年6月1日）张之洞正式札委盛宣怀督办铁厂，汉阳铁厂从此走上官督商办的道路。十天后，盛宣怀以“督办湖北铁厂头品顶戴”的名义发布招募湖北铁厂股东公告，一月后集资达500万两。这是盛宣怀上任后办的第一件事——项目融资（需要说明的是，在此之前也有过借款的事情，而且是从洋人那里借，但是因为是纯粹的借，毕竟和融资不是一个层次上的事情）；接着，盛宣怀着手解决燃料问题。1898年在江西找着了“磺轻灰少，足合炼钢之用”的萍乡煤，盛宣怀于是在萍乡圈地，投入500万两扩大萍乡煤矿。与此同时，盛宣怀带人出国考察，考察结果：“始知张之洞原订机炉，系用酸法，不能去磷……”。为此，盛宣怀又对设备进行改造，并聘洋人参与管理。其中颇有名气的是卢森堡人吕贝尔，他先任高炉炉长，后升任总工程师、副厂长，在汉阳铁厂工作二十年。看，商人就是商人，管理起来比没有赚钱压力的官僚要有效得多。
在“官督商办”的过程中，由译员出身的李维格任总稽查，应该是随着公司所有制的变化，项目经理进行了更换。汉阳铁厂又与大冶铁矿、萍乡煤矿形成系列，一度颇有生机，1908年，在张之洞死前的一年，盛宣怀奏准将汉阳铁厂、大冶铁矿、萍乡煤矿合并，完成了管理层并购的行为，彻底改制为商办汉冶萍煤铁厂矿股份有限公司，至辛亥革命前，约年产生铁8万吨、钢近4万吨、钢轨2万吨。然而，公司除第一次世界大战间始见盈余外，财政常陷困境，外债沉重，抗日战争初期，汉阳铁厂部分冶炼设备西迁重庆，所余被日军侵占，昔时傲视东亚的雄厂仅留下残垣断壁。
从以上的介绍中，我们可以看到，整个项目的实施过程充满了艰辛，而从实施的结果看，也是一次事实上失败的项目尝试，当然，原因多多，这里先不去细说它，但是，如果我们按照现代项目管理的理论方法体系来看张探花的项目管理过程，所谓的九大知识体系都得到了体现，但是都没有做好，不过，很遗憾地是，只能成为一个算作“教训”性质的项目管理案例了，尽管如此，还是为中国的项目管理历史写下了重重的一笔。
作为第一讲，我还是想通过这个例子来说明一下项目的整体管理、项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。
大家也许很奇怪，为什么我的讲法和其他任何老师都不一样，我是见过一些老师的项目管理课的，首先要介绍的是项目的定义和主要特征，但是我们直到现在还没有介绍什么是项目呢，这里，补上一句关于项目的介绍，尽管我对这个定义有自己的看法，也就是，它并不那么贴切或者唯一性地确定了项目的范畴。
不那么严格地说，项目是指为创造某个独特的产品或服务所做的一次性努力，在张之洞的例子中，近代的铁厂是中国没有过的，干将莫邪时代的炼剑炉不算，所以是独特的，它也是要有产品的，尽管服务也会伴随着产品出现，在这里，就是买去铁加工制品的那些人了，象在北方修铁路的李合肥就是产品的服务对象，一次性这个概念我现在认为对于项目不是一个很好的限定，因为广义的一次性和狭义的一次性是没有一个明确的界限的，比如，婚姻是一个项目，这个项目应该是一次性的，但是时间那么长，还能算一次性吗？张探花的项目也是这样，几个相关项目纠合在一起，预计在一定阶段结束的项目却迟迟拖期，这样的一次性也实在过于模糊了，我是建议从广义和宏观的角度去理解项目的。
据传说，项目的特性有三个：独特性，一次性，目的性。独特性其实应该说它不象财务的报销那样，每天尽管报销的单据不一样，但是事情却没有本质的差别，而项目则有所不同，尤其在一个公司里，做一个项目就不可能再做一次同一个项目，当然，比尔开发了Windows，我们的公司再去开发不同的字处理软件或者媒体播放软件就是在Windows之外做了其他的项目，不同公司间在开发同一功能的系统间就有共同的地方了，广义上看，他们做的差不多的项目，但是，就一个公司来说，很难做到做两次同样的事情。张之洞也一样，他的铁厂规模如此巨大，跟不可能有财力去同时做两个类似的项目（当然，同一个工厂里有两个一样的高炉不算）。目的性则更容易理解，张总督的目的是富国强兵，这是高尚的目的。公司的目的则是占领市场，多赚人民币或者美元，按照马斯洛的需求层次学说，稍微有点想法的公司经理也许还有实现自身价值，留下些痕迹在人世间的目的。对于为张之洞进行融资、改变项目管理模式的盛宣怀来说，也不是为了钱，而是为了实现自身的价值，即他也到了需求的最高层次。
我们再来审视一下这整个项目进行中存在的一些问题：
首先是经费不足：原投资计划大大超出，财政拨款又是一张空头支票。张总督为了筹款一度什么手段都用过。
其次是燃料问题：铁厂燃料（包括焦炭）最初来自马鞍山，不仅产量有限，且含硫高，不能作工业用煤。此时铁厂生产用煤从开平运抵，甚至从英国、德国进口，其成本可想而知！所以，高炉在1894年6月投产后，不到半年就停下来了。
第三：冗员太多，管理不善，浪费巨大。不但从海外招聘的技术人员超过了当时需要的人数，且工资奇高，而那些管理人员也都是些官员的亲戚朋友，招来容易辞退难！造成人力开支大大超过预算。
此外，不懂专业也造成了很大的浪费。
有这么一件事：张之洞委托驻英公使刘瑞芬订购炉机，英人说要先化验中国矿石和焦炭的属性，张之洞以为英人有意抬价，勃然大怒，曰：“以中国之大，何所不有”。后来，英人按英国煤、矿的属性，提供一套高炉。结果，因酸硷不合，铁水与炉渣混在一起流不出来，结成了一个大约20立方、重约100多吨的大铁坨。至今这个铁坨还在国棉一厂南门外躺着！
我们从项目整体管理、项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理这九大体系来对张之洞的项目管理过程进行一下分析。
这九大知识体系的划分是老外们给出来的，事实上，它是按照不同功能将整个项目人为地割裂开来的一种划分方式，稍微动一个脑子就可以发现，这所谓的九大知识体系其实都是相互纠缠在一起的，可以说任何一个体系在任何一个阶段都离不开另外八个体系，但是，如果纯粹从项目运作的所谓四步曲去看项目却是远远不够的，还需要将项目从功能这个角度分开去看，于是，有了这以上的九大体系。我们分别论述一下。(事实上，我并不同意美国的项目管理协会对九大知识体系的划分方法,并写了专文说明自己的观点,也见我的blog,因为和课的体系不太一样，属于个人见解类, 所以,不贴在这里了)
1、先说项目整体管理或者集成管理。整体管理就是包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程，换句话说，就是确保项目所有的组成要素在正确的时间结合在一起，以成功地完成项目。项目的主持者要从项目各类资源的整合、对各种条件约束的研究、环境是否适宜执行它等多个方面来宏观地考虑，这个工作最好由这个项目经理加上其上层总经理来做，在张之洞的项目里，负担这个角色的人既不能是负责具体管理和技术工作的留洋学生陈念仍，也不能只是项目经理蔡锡勇，而主要是湖广总督张之洞。在铁厂项目的管理过程中，他甚至必须考虑到太后和皇帝是不是都支持这个项目的全过程，自己的政敌会不会一边看笑话，会不会阻挠项目的进行，等等。这个整体管理除了大的宏观的方面外，还应该具体到技术层面上的事情，而且要因时顺势来做。例如，铁厂的选址，究竟在哪里作为铁厂厂址最好？所购买的设备是否就是合适铁矿石的冶炼，事实上，在这个问题上，汉阳铁厂是出了问题的，因为当时的铁矿石含磷量多高，而原来的贝塞麦转炉不能有效去磷，只有到了盛宣怀接手后才将其换为马丁平炉，解决了铁脆性过大的大问题。应该说，在整体管理方面，很容易有太多不合适的地方，一个问题考虑不到，就可能造成整体上的问题出现，必须慎之又慎。
整体管理包含的几个主要过程有：
（1）项目计划制定，搜集其他计划编制过程的结果，并将她们整合为一个协调一致的文件。在九大知识体系中，有各个层面的项目计划
（2）项目计划执行，实施计划。该招人时就招人，任务分解，然后该采购的采购，该建设的建设。
（3）整体变更控制，包括调整整个项目的变更的问题。我们经常在工作中遇到项目中途变更的问题，甚至需要直接调整整个的项目的方向。虽然痛苦也要进行，张之洞的铁厂在甲午战争期间无以为继，就只好改变项目的运作模式，由官办改为官督商办。
2、再来看项目范围管理。项目的范围指项目的最终成果和产生该成果需要做的全部工作，也是个全局变量，对于张之洞的项目来说，我们知道，其最终成果就应该是建造成一个具备生产能力的铁厂，而全部相关工作则应该有建造厂房、购买设备、聘用人员、以及运作整个项目的全部工作。项目范围是制定项目计划的基础，它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程。范围管理的主要内容有四个：
（1）确定项目目标：这个一般在可行性论证里也已经涉及到了，在张总督的脑子里，这甚至是数年前在其他地方就已经确定了的东西，对于我们日常工作中的小项目来说，可能项目目标的确定是市场需求的推动，也可能是企业内部的需要，当然，也有可能是对企业战略发展前瞻性的需要。
（2）规划项目范围。即根据项目目标编制项目范围说明书，这个说明书不同类型的项目也都有相对规范的过程。就象我们做项目要画甘特图一样，到底多少工作，牵扯到哪些方面，都在这个范围说明书里有了定义。
（3）制定范围管理计划。即描述如何管理和变更项目范围，包括对变更的评估和实施变更的程序规定等：我家正在准备装修，就要制定一个装修的范围计划，要吊顶、刷墙、铺砖和地板、做门等，这些都是范围管理要做的计划的重要内容。
（4）建立和维护变更控制系统以作为进行范围管理的重要手段
3、时间管理。有一个数字，失败的IT项目平均超出时间大约是估计的222%，在项目的执行过程中，什么意外都可能发生，所以，拖期现象已经是必然会发生的，这自然也让张之洞头疼，对于他的铁厂，因为开始并不会立刻产生效益，所以来自上面的拨款就不见得可以保证，再加上当时修颐和园的钱也占去不少，而工厂的耗费是连续的巨大的，于是，不断因为钱的问题而产生工程拖期的状况。对于张之洞这类手中有权力而又想做事的人来说，尽管他在湖广的任职时间长达20多年，但是仍然希望能够多快好省地看到自己项目执行的成果，所以总在着急，却因为没有一个现代项目管理的思想指导而不断陷入困境。我们现在有项目的网络图、甘特图、关键路径法、技术评审技术(PERT)等方法，还有Project这样的软件，所以在时间管理方面应该有了比较有效的手段。当然，还有那些帮助项目经理尽量提前工期的方法和技术。
4、成本管理，实际上，在汉阳铁厂这个项目上，张总督并没有考虑到成本，这一点还不如三峡工程，尽管会在真正期间出现问题，或者在环境保护保持方面存在一些问题，如海水倒灌，我们还是对其进行了成本的估算、预算和控制的。
5、质量管理。时间是项目执行的瓶颈问题，而质量则是项目的核心问题。这里的质量不仅仅指产品（或硬件或软件）本身应该具备的性质，还有项目执行和管理的质量。对于汉阳铁厂这个项目，项目管理的质量开始几乎无从谈起，之后还算是有些可说的地方了，比如请盛宣怀来经营，说到产品质量，如果铁厂真的只能生产出几坨没有用处的生铁的话，那么这个项目留到现在只能是教训，而没有任何经验可谈，但是，随着项目管理方法在当时的发展，毕竟是有了很大的效益的，而这效益则直接来源于项目的质量。项目质量管理中的质量ISO曾经定义过：“反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和”。具体而言，可以是Conformance to Requirement要求的一致性，即项目的过程和产品满足书面规范的要求，适用性则是指产品能按照对它的计划那样进行使用。
6、人力资源管理。人才在任何时候都是缺乏的，在晚清那种状况下，更是不可能多到用不完，对于一件事情来说，人才可以做到干净利索，而一般的庸人则事倍功半。而一般情况下，对于一个项目经理来说，手下的人总不可能都是能干的人才，也有事务性的人，所以，如何在项目执行过程中做好人力资源管理就是很大的问题，那些海外的大企业的人力资源部的经理的年薪也是非常高的，可见这个问题的重要程度。张之洞在汉阳铁厂项目中就起用了很多不同类型的人为他工作，除了上面提到过的几位外，还有一个赵茂昌，在两广任上，这位赵先生就曾经为张之洞开闱赌提出过可操作性的执行方案，在铁厂的选址、采购方面上也是上窜下跳，自己吃够了回扣，还显得非常能干的样子，博得了张之洞的信任。但是，小人有小人的用处，正如乾隆不诛和坤一样，在现代项目管理中也存在类似的问题，你只要做到在你的项目里人尽其用就可以了。中国从来都不乏用人的故事，甚至随口就可以举出无穷多个例子来。
（1）孔子对自己弟子能力的透彻了解。
（2）刘邦和韩信的对话，刘邦和群臣关于“功人”和“功狗”的对话，以及下面的对话：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不知子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”
（3）诸葛亮和周瑜、诸葛亮和庞统、吴用和朱武，当一个项目组有两个牛人的时候。
（4）曾国藩和李鸿章、刘铭传等。
（5）毛主席手下的技术型人才，给华罗庚的信。
但是，中国人都是从政治这个角度上用人，并没有什么比较规范的用人思路，西方的人力资源管理就是把用人问题给制度化了，保持了一致性，对于人的评价也有了一个比较好的易操作的方法。
7、沟通管理。张之洞并不是一个容易沟通擅长沟通的人，他本来属于清流这个圈子里的人（大概中国科学院的研究人员都是属于清流这个范畴的人，实际上，当李远哲帮助李登辉参选台湾总统的时候，我们的人民日报上的评论就是他作为清流出现为老李拉到了不少选票，因为大家都知道清流的操守总是还不错），象我们在电视里见到的御史，看见不合适的就要上折参人的，所以得罪了很多人。在他开始作为一方大员来考虑整个区域的经济发展的时候，才意识到有些清流的做法并不那么科学，所谓的不当家不知柴米贵。但是原来得罪的人却时时盯着他，所以，在这个问题上，张费了很多脑子来防范人际关系上的尔谀我诈。还有那些不想做这个项目的人的消极怠工问题，我们在部门做项目经常可以看到这样的情形，别的部门因为没有切身的利益关系，也就不愿意协助，这就需要作为项目经理的人具备非常完美的协调本事。对于张之洞来说，湖北的地方官对他就不太买帐，这位地方官叫谭继洵，是著名维新派人物谭嗣同的爸爸，但是这位爸爸却是个因循守旧的昏聩之高官。尽管因为官没有大过张之洞而有些事不得不听，也至少没有积极配合张总督的这个大项目的管理工作。
8、风险管理。人人都有自己的风险观，而且都有自己的一套处理它的艺术，项目风险管理就是为了达到项目的的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。张之洞的铁厂其实面临着特别大的风险，不过我们的这位张总督从来没有仔细想过这些风险。比如，技术上的风险，象上面已经提到过的买的设备无法冶炼好挖出来的含磷量过高的铁矿石，最初的炼铁可以说就是扔钱而没有任何效益。也正因为项目是国家投资对于回报并不那么在意，所以才能够继续维持下去，并使它成了一个钓鱼工程。人只有意识到风险才可能去规避风险甚至说利用风险，根据风险效用或者风险承受度我们可以将人分别风险厌恶、风险中性、风险喜好三个不同类型。而识别风险、量化风险或者应对和控制风险都有一系列的方法。
9、采购管理，其实，这是一个最不需要解释的条目，采购（Procument）的可以面向材料、资源、服务、软件，还可以是咨询类的服务，此时，采购方就要特别在意了，最后你需要被采购方向你提交什么东西就要说清楚。现在已经有了很多的方法来辅助公司在采购上的决策行为。整个的采购过程可以包括采购计划编制（也要放到整体管理的计划部分中去），询价计划编制，询价，供方选择，合同管理，合同收尾等。张之洞的采购基本是设备、原材料和辅料（如焦碳）的采购，那时候没有一个咨询机构，所以也不存在对于服务的采购问题，今天我们不再对其做详细介绍，留待最后一次课的时候再说它。
当然，除了用这九个体系来分析项目管理不同模块的功能，用四个阶段来分析项目管理的主干过程，也还可以有其他的方法来对项目管理学这个课程进行分类，比如从理论、方法、技术、案例等几个角度也可以对项目管理课程涉及到的主要内容进行分类，不管怎么分，结果都是一样的，那就是要做好一个项目，需要项目经理具备多方面的能力，我相信很多人看到项目管理这几个字会立刻联想到一些相关的知识，自己的经验和教训，这在管理学科中属于非常正常的事情，因为就目前而言，管理可以是科学也可以是艺术，我们对大家未来管理项目的希望也是基于一个出发点，那就是“不管是黄耗子还是白耗子，能躲得过猫就是好耗子”。不过，尽管如此，能够系统地将项目管理的多个层面的东西在学习过程中掌握而不仅仅是在实践中去自己摸索，都是有益的。以后，大家肯定会以不同的身份参与项目，或者作为项目的经理，或者作为很多项目的总经理，或者只是作为其中的一个成员，不管是什么角色，都不可低估项目管理的重要性，在1998年中国百年不遇的水灾防治项目中，温总理临危受命，充当了“抗击水灾”项目的项目经理角色，最后，依据他自身在项目管理中学到的各项技术和方法，抗击了洪灾，中国赢得了胜利，他自身也为走向能够负责整个中国项目的总经理位置奠定下了坚实的基础。
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楼主
 美丽的心
职务 无
军衔 中士
来自 北京
发帖 132篇
注册 2004/11/5
PM币 1839
经验 
 
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 Re:从看探花张之洞的铁厂项目管理谈起
[回复于 2005/3/16]
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好文
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1楼
104567
职务 无
军衔 中士
来自 湖北
发帖 189篇
注册 2004/10/19
PM币 265
经验
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 Re:从看探花张之洞的铁厂项目管理谈起
[gale 修改于 2005/4/1]
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真是不知道 先有项目管理还是现有张之洞了。
阅读此文，不难发现两点： 1. 我国的高级知识分子比较善于运用新识和开拓创新，但是疏于对知识和经验的汇集和传播。否则大家就不要考PMP了，只要去学 项目管理探花课程 就行了。 2. 戴着什么眼镜，看到的是什么颜色。正如“六顶思考帽”之类的思想一样，经常要变换角度思考和看待问题。才能温故知新，日有所得！ 感谢此文给予这么大的启示！
它从另一个角度，阐明了 项目管理联盟和各俱乐部的同仁的努力的价值！
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* 听之不闻其声,
* 视之不见其形,
* 充满天地,苞裹六极...
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2楼
 gale
职务 无
军衔 中将
来自 北京
发帖 1802篇
注册 2004/5/14
PM币 17334
经验
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Re:从看探花张之洞的铁厂项目管理谈起
[回复于 2005/4/2]
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感谢版主的好文
在这个故事重给我感触最深的就是 管理项目的出发点不是出于理性而是出于心理上的东西。
其实在现在的项目管理中还是有很多这样的问题发生，特别是在项目经理身上，这些都是我们不经意的过程中发生的，所以在项目管理的整个过程当中我们都要出于理性而不是出于心理上。 要贯串整个管理过程中
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颜色的天空就是我的色彩
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3楼
sxj236
职务 无
军衔 少尉
来自 北京
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PM币 2089
经验
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Re:从看探花张之洞的铁厂项目管理谈起
[回复于 2005/4/2]
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先收藏起来再说 值得看一次又次啊
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4楼
fuxiarong
职务 无
军衔 上尉
来自 江西
发帖 1199篇
注册 2003/7/5
PM币 1673
经验
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