麦肯锡还能为客户做什么? 麦肯锡(McKinsey)在互联网热潮中有多疯狂?“以网络的里氏疯狂级来衡量,我们当时可能达到了10级中的第2级,”麦肯锡咨询公司董事总经理伊安•戴维斯(Ian Davis,见图)说,“我们没达到10级的程度。”任何类似的商业狂热还会再现吗?“我们想确保今后的疯狂级数为零级,或者是1级。” 戴维斯先生是第一位领导麦肯锡的英国人,他的前任顾磊杰(Rajat Gupta)生于印度但住在美国。戴维斯先生是第一个在美国以外的地方领导麦肯锡的董事总经理。但他在伦敦的那间顶层办公室看上去空空荡荡,没人使用,这意味着自一年前麦肯锡的高级合伙人选他为公司领导人以来,他有很多时间都不在伦敦。 上任后的第一年,戴维斯先生周游世界,与麦肯锡遍布25个国家的员工与客户会面。前12个月致力于私人讨论,这是他,也是麦肯锡的典型作风。麦肯锡乐于让人们听到旗下咨询师的想法。该公司出版自己的期刊《麦肯锡季刊》(McKinsey Quarterly)。但它不赞成个人英雄主义。这是53岁的戴维斯先生首次作为董事总经理接受采访。 健谈、随和的戴维斯先生已在麦肯锡工作了25年,他更乐意谈论将来而不是过去。但他没有回避这段往事:网络风潮的最后几年令麦肯锡受到令人不快的关注。这家咨询公司曾是安然(Enron)的长期顾问,麦肯锡有两名咨询师曾在《麦肯锡季刊》中称赞安然的业务模式。 戴维斯先生坚称,麦肯锡没有任何不法行为。不管后来发生了什么,安然最初是以一些稳固的理念为本。安然“是一家作为真实企业而被非常成功地建立起来的公司,它经历了网站式泡沫——而我们都知道结果是什么。” 但他承认,与一家破产公司沾边有损于麦肯锡。“这种情况无助于公司声誉,当然也对我们无益,”他说,“我想我们的声誉受到了损害。”但他与首席执行官们的交谈让他相信,麦肯锡能迈过这道坎。“人们知道我们与任何不法行为无关。” 客户们也知道,安然只是该公司业务的一部分。“我们与400家公司合作。总会有事情出错,或者因为我们,或者我们阻止不了。我们大多数客户都知道,你不可能每次都赢。” 个人的推荐更加重要。“最终,决定我们在客户中声誉的最大因素,是他们彼此的谈话。而他们确实谈及我们。我们的声誉实在不坏。”但尽管如此,他承认也有教训要吸取。比如说?“要非常、非常当心——我不是说我们过去不当心——但对工作与客户之类的事要慎之又慎。” 他说,对于培养年轻人才,以及将新手放进经验更丰富的咨询师队伍方面的操作,麦肯锡也曾不得不重新审视,这在景气的年头不太会发生。“这确实对我们的基本价值造成严重的压力。在混乱时期,我觉得我们失落了一些基本价值。我们并未有意背弃这些价值,但我的感觉是,在这段时期之后,我们有必要重新确认我们的基本工作方法和价值。” 在令人兴奋的岁月之后,自然是比较黯淡的时期。咨询师的业务减少了。作为一家合伙企业,麦肯锡不公布财务业绩,但据信它同所有其它公司一样受到了打击。戴维斯先生说,如今麦肯锡及其客户的业务都在回升。公司现有6200名咨询师,比2001年的7000人少些,但高于1998年雇佣的5000人。 麦肯锡有没有重新考虑过自己提供的基本服务?如今首席执行官是否真的还有兴趣,付钱给聪明的年轻人来告诉他们怎样打理自己的生意?戴维斯先生驳斥了这种对麦肯锡业务的看法。“我从不认为这种嘲讽是对的,”他说,“我们确实相信要雇佣年轻人。我们认为,组织中有年轻人加入,就会有巨大的活力和创造力。”但麦肯锡把年轻与经验相融合。 无论如何,咨询公司再也无法靠MBA毕业生来打动公司了。许多公司如今有自己的MBA。20年前,咨询师能炫耀他们的知识。“而那个时代已经过去了。那样很好,”他表示。 那么麦肯锡向客户提供什么呢?他表示,首先是独立的观点。“其他人的问题有时比自己的问题简单,在常人生活与商业生活中都是如此。在我们的客户中,许多人都很能干,MBA比比皆是,就像我们一样聪明。他们就期望那种独立性和挑战。” 第二,和许多公司一起工作,就意味着麦肯锡的咨询师能比他们的客户更频繁地遇到一些情况。咨询师目睹了许多合并、收购或大规模公司重组。首席执行官看到的一般少一些。大部分人“在一生中只经历过两到三次大规模运营改革”。 麦肯锡提供的第三项服务是为客户提供帮手。公司不想雇佣新员工来处理一次性事件。 他表示,麦肯锡还提供其它一些东西:一种国际性展望,这与外包及离岸的辩论尤其相关。“离岸并非一时的潮流。我认为正在发生一种根本性转变。在我看来,这与劳动力及人才市场的全球化有关。”公司开始在其本国市场以外进行销售,然后到全球各地采购产品,而今,在员工方面也采取同样的做法,到全球各地招聘并雇佣人员。 他认为,“离岸”一词容易让人误解。“离岸是个充满政治意味的术语。它往往表示从美国移到某处,印度一直是热点。” 今年早些时候,他在达沃斯聆听了一场有关离岸的“相当乏味”的辩论。当时一位日本公司的首席执行官凑上来,在确定戴维斯先生不是美国人后问道:“你是不是和我一样感到沮丧?”这位日本高管问:“你知道在最近10年里有多少工作从日本转移到了中国吗?” 戴维斯先生说,全世界都一样。在瑞典,人们谈论的是流向波罗的海国家的工作岗位。但是,这场辩论“已被美国岗位流向印度这一话题占据了,这一外流被称作离岸。它还集中在技能较高的岗位。当纺织业岗位从英国流向土耳其时,没有人谈论离岸”。 他同意说,外包交易很难管理。“我曾与一家大型美国软件/科技公司的首席执行官谈过。他当时告诉我,他可以轻易将公司25%的员工岗位转移至印尼、印度、罗马尼亚。他说:‘这对公司来说意味着什么呢?我为这些人提供了一条怎样的职业道路?我付给他们怎样的报酬?我是要付给硅谷的一名首席财务官50万美元,而给印度的某个人5万美元吗?5万美元在印度是笔很大的数目了。’” 戴维斯先生承认,工作的国际化将遭遇挫折。可能会出现大规模系统崩溃,而反对离岸的人将会抓住这一点不放。“所有报纸都会刊登,说这是大灾难。而且人们会说:‘怎么样,我早就告诉过你,什么事都得在旧金山干。’”但他说,没有回头路可走。 麦肯锡自己也有将业务外包至印度的经历。公司在印度有个办事处,每天24小时营业,一周7天,300名员工为咨询师提供图形和视觉展示文件。公司还在德里附近的一个中心雇佣了约12人,其中几人有数学博士学位,这12个人为麦肯锡遍布全球的咨询师进行统计研究。 “从麦肯锡的观点看,离岸对我们来说不算什么,”他说,“从哪里离岸,外包到哪里?我们是一家实实在在的全球性公司。举例说,我们伦敦的办公室里就有40个不同国籍的人在一起工作。所以说,离岸外包到印度也不算什么,因为你可以认为,我们是印度公司,同样也是任何其他国家的公司。”
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